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企業流程制度建設的八大障礙

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企業流程制度建設的八大障礙

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【摘要】:
中國越來越多的企業已經意識到,企業管理必須有一套切實可行的流程制度,靠人治的方法把企業做大、做強的可能性很小。以我們多年的咨詢經驗發現,也有一些企業建立了很多的流程制度,而且裝訂成厚厚一本,內容初看起來也是非常的系統全面,但是仔細一了解,這些制度從來就沒有得到很好地執行。流程制度在企業中已經成了聾子的耳朵——擺設,一提到流程制度執行,成了這些企業老板們心中永遠的痛:不建立流程制度等死,建立了流程制

中國越來越多的企業已經意識到,企業管理必須有一套切實可行的流程制度,靠人治的方法把企業做大、做強的可能性很小。以我們多年的咨詢經驗發現,也有一些企業建立了很多的流程制度,而且裝訂成厚厚一本,內容初看起來也是非常的系統全面,但是仔細一了解,這些制度從來就沒有得到很好地執行。流程制度在企業中已經成了聾子的耳朵——擺設,一提到流程制度執行,成了這些企業老板們心中永遠的痛:不建立流程制度等死,建立了流程制度也是白搭。

    國外企業為什么就能把流程制度貫徹下去,中國企業為什么就不能,這些表面現象背后的根本原因到底是什么?

    在多年來企業咨詢過程中,我們發現如下八個方面是導致中國企業流程制度執行效果不佳的主要障礙。

一、缺少執行流程制度的文化
    在一個重視流程制度的企業中,照章辦事將會深深地印在每個員工的腦袋中。但照章辦事的文化短時間內在中國企業靠員工自覺形成的可能性不大,是要靠長期的公司宣傳、甚至老板親自力行才能慢慢成為文化。但是在很多公司,老板和高管往往是制度的破壞者,上梁不正下梁歪,員工自然也不會把制度流程當回事。

二十年的聯想能有今天的輝煌與柳傳志重視按流程制度辦事不無關系,他曾在公司強調:“員工做事,有流程制度的一定要按流程制度辦事;流程制度有問題,那就先按流程制度辦事,然后提出改進建議;沒有流程制度,先按公司文化要求辦,然后提出建設流程制度的建議?!?/p>

二、領導對流程建設不重視
    在許多企業中,領導們認為接見重要客戶、制定戰略規劃和目標、重大投資決策等工作是自己的職責,流程建立、制度優化無關大局,是流程管理人員的事情,你們自己搗鼓就行了,這種現象在中國企業是非常普遍的。

企業流程制度就象一個國家的法律制度,它規定了企業人員業務工作要共同遵守的準則,流程建立之時,是企業各職能部門、各崗位職責的再分配,是各角色接口關系的再明確,也是權力的再分配過程,在一些關鍵職責分配上,如果企業領導不點頭,下面人員往往是議而不決、往往是爭得面紅耳赤而沒有結果;再者,在新的流程制度推行時,由于領導不重視,下面人員往往由于慣性而不去遵守、甚至抵制。因此,在新流程體系建立與推行過程中,需要企業領導人在一些關鍵里程碑點進行表態。

深圳華為技術在引進IPD等管理變革時,CEO任正非總會在合適的關鍵點上講話,如在IPD流程優化項目啟動會上、試點啟動會上所做的講話,成了許多企業在進行流程變革時爭相傳看的法寶。

    我們通過大量的咨詢項目的效果調查也發現,一個企業咨詢項目的效果往往與企業領導人重視程度成正相關關系,領導越重視,咨詢項目的效果就越好。

三、業務人員參與不足
    企業流程制度建設是流程部門和業務部門共同的工作職責,而不僅僅是流程管理部門的事情。

    流程管理部門在流程建設中更多是組織和管理工作,由這個部門來組織業務部門進行流程建設。而一些企業錯誤地認為:流程建設就是流程部門的事情,與業務部門無關,流程管理部門把流程建立好了,我們業務部門來執行就可以了。這種建立流程的方式會導致以下結果出現:一是編寫的流程、模板、制度與公司的業務工作相距太遠,可執行性差;二是由于業務部門沒有參與流程制度制訂,在執行時抵觸情緒較大;三是由于業務部門沒有參與流程制度建設過程,給流程培訓帶來壓力較大。

四、沒有指定流程責任人
    企業流程需要有明確的負責人,對流程的建立、持續優化、培訓、解釋負責。

一個企業的運作,有許多流程、制度、模板、指導書來支撐,僅僅由流程管理部門的員工來負責流程管理和優化一般來說是不可行的,主要原因是管理與優化的工作量比較大,再者流程管理人員相對于業務人員來說并不比業務人員對業務流程更熟知,所以一般做法是:在流程管理部門統一組織下,由業務部門骨干人員承擔某個具體流程的建立、優化、解釋、培訓工作。這樣在企業中如果某個員工做事遇到流程疑問,將會有一個權威的人士來解釋和輔導,也將有專人來負責對流程持續優化而接收改進建議。

五、流程培訓不足
    流程發布后,要對執行的人員進行培訓才能夠執行得好。流程管理人員、流程審計人員的其中一個職責是要對流程執行者進行培訓,培訓的時機可以選擇在流程發布后,或者一個項目的啟動階段。

    特別是流程審計人員,應首先把流程培訓放在第一位工作,然后才是對執行者進行流程審計,我們常給流程審計人員講:首先是一個牧師要進行布道,然后才是警察發現違規者并通報,不要僅僅做警察。

六、沒有流程審計
    流程制訂、執行、監督是一個閉環管理圈,這正如立法、執法、監督的三權分立方式。一些公司流程執行得比較差,也與沒有人監督執行有關,可以說沒有流程審計,流程就得不到好的執行。

    一談到審計,人們往往會想到財務審計,但不知道流程也要審計。

在企業中,流程審計人員的職責就是負責流程培訓與監督執行,通過周期性的、特定事件的流程審計,檢查流程執行的情況:哪些流程、哪些部門執行得好?哪些執行得差?好與差的原因是什么?是執行人員不熟悉流程?還是執行人員不愿意執行?還是流程本身有問題?要把這些審計的結果在由公司高層參加的例會上暴露出來。

流程審計,就象人大的執法檢查,審計到位才能保證執行到位。

七、沒有持續優化
    流程不是僵死的,要隨著公司的業務發展得到持續優化。

有些公司制訂的流程從發布之日起就是僵死的,沒有一個持續優化的機制。為什么要優化,一方面是因為公司的業務在發展,另一方面流程本身存在一些缺陷。

因此,在一些成功的企業中,由流程管理部門組織對公司流程制度持續收集改進建議,持續收集公司管理薄弱環節,然后優化流程或者制訂新的子流程并向公司發布。

    流程制度只有得到持續優化才會有生命力。

八、電子固化不夠
    制度是需要電子系統來固化的,僅僅依靠人來監督執行,在某種程度上都會打折扣,所以一些優秀的企業對實踐檢驗過的流程都是靠電子信息系統來固化。

中國人特別愛講情面,講了情面就忘記了制度約束,而電子信息系統是沒有情面可講的,做了第一步,第二步沒有執行,第三步的權限是不會開放的,所以想在IT固化的流程中繞道走是不可行的。

    以上八點是企業流程制度得不到很好執行的主要障礙,知道了這些障礙,改變流程制度執行不力的現狀就成功了一半。

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