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流程化管理的職能化管理與流程化管理的區別

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流程化管理的職能化管理與流程化管理的區別

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具體來說,兩者的區別表現在以下五個方面:——目標不同。在職能化管理中,科層制的管理體系使得每個部門、每個員工都以取悅自己的上級為目標,因為上司掌握著員工的職級、薪酬。這樣,各個部門的目標、利益往往不一致,有時甚至發生沖突,導致整個企業的目標和利益也難以統一。在流程化管理中,強調以共同的最終輸出為目標,每個環節都不是彼此孤立的,都是為這一目標服務的。一套規范的完成工作的程序并不意味著就是流程,真正的

具體來說,兩者的區別表現在以下五個方面:
——目標不同。在職能化管理中,科層制的管理體系使得每個部門、每個員工都以取悅自己的上級為目標,因為上司掌握著員工的職級、薪酬。這樣,各個部門的目標、利益往往不一致,有時甚至發生沖突,導致整個企業的目標和利益也難以統一。在流程化管理中,強調以共同的最終輸出為目標,每個環節都不是彼此孤立的,都是為這一目標服務的。一套規范的完成工作的程序并不意味著就是流程,真正的流程管理應該是每個環節都以流程最終輸出結果為目標。相關人員都要對流程輸出負責,要優化自己的工作,并及時發現和解決異常情況。
——視角不同。職能化管理以各部門/專業工作為視角,強調個別部門/個別專業的績效,通常以內部專業管理為中心。而流程化管理則把全局性、整體性作為視角,它把整個業務、管理活動看作一個流程系統,注重過程的連續性,將流程中涉及的下一個部門看作內部顧客,每項活動都面向內部顧客需求,最終使得整個流程系統相互銜接,環環相扣,共同滿足客戶的需求。如果把企業的效率、效益看作木桶,那么根據木桶原理,其容量由最短的木板,也就是最弱的專業決定。職能化管理關注的是各個木板的長度,各專業部門都要努力加強本專業的技術、管理水平,但各專業之間的匹配、聯系卻被忽略了。流程化管理則在關注各專業能力的基礎上,關注專業對整個流程輸出的貢獻以及專業能力之間的協調性,通過不斷尋找、優化企業的“短板”,達到提高企業整體績效的目的。
——工作模式不同。在職能化管理中,職能部門以專業劃分,在企業中形成一個個的利益中心,部門之間的邊界極為明顯,工作流程往往在部門內完成,一旦涉及其他部門,則要通過上級領導甚至公司老總來協調。在流程化管理中,則采取打破組織界限,組建跨部門虛擬團隊的工作模式。正如摩托羅拉公司的首席執行官George Fisher所說,“組織不是用來服務客戶的,它是維持內部秩序的。對客戶而言,公司內部的結構不僅是無意義的,甚至還造成了服務上的障礙。組織圖是垂直的而服務客戶則是水平的”。在流程化管理模式下,涉及多個部門的客戶服務不必通過上級的層層命令、協調,而由相關部門組成虛擬團隊來完成,它們不再局限于專業條線管理范圍內,而是一個個橫向溝通、協作的項目小組。
——文化不同。在職能化管理的企業中,容易孳生官僚、唯上、本位主義、文牘主義的企業文化,組織類似金字塔形的結構,絕大多數人處于三角形的下部,層級式的管理向上延伸,員工的職業發展通道往往就是層級的升遷,一旦“當官”,地位、權利、薪酬都將改觀,因此員工往往看重工作是否達到領導滿意,而不關心顧客是否滿意、企業是否實現價值。此外,職能化管理往往要通過公文、報告、表格的檢查校對等手段來實現層層管理,從而導致公文主義、辦事效率大大降低。
相反,流程化管理提倡的文化是無邊界合作的、學習型的、追求實效的。正如前面所提到的,流程化管理要在企業內建立跨部門的團隊合作模式。這樣的工作方式必須依托各部門主動換位思考、團結協作的文化。各個部門和崗位不僅要掌握本專業在流程中的職責、技能,還要了解整個流程是如何運作的、上下游環節是誰、如何提高整個流程的輸出績效等等。
總之,職能化管理與流程化管理是兩種截然不同的管理理念,職能化管理模式形成的是一套金字塔形的層級命令控制體系,而流程化管理模式形成的是一套以流程目標為導向的扁平化的管理體系,前者的穩定性強,靈活性差,而后者更加靈活,往往可以根據輸入的變化對企業流程進行動態的、系統的調整,但是需要較高的流程控制和管理能力。

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